Haciendo un poco de historia “reciente”, diremos que, tradicionalmente, los empleados de los museos podían separarse en dos grupos muy distintos. Por un lado, existían los denominados “curadores” que surgieron en los siglos XVIII y XIX, cuando el coleccionista acaudalado o la sociedad culta…
Haciendo un poco de historia “reciente”, diremos que, tradicionalmente, los empleados de los museos podían separarse en dos grupos muy distintos. Por un lado, existían los denominados “curadores” (ver, por ejemplo, Boylan, 2002), que surgieron en los siglos XVIII y XIX, cuando el coleccionista acaudalado o la sociedad culta de caballeros comenzaban a contratar mano de obra asalariada para ayudar con el cuidado y mantenimiento de sus “gabinetes de las maravillas”, es decir, sus colecciones, bajo un trabajo científico más amplio. Estos curadores modelaron su trabajo en gran medida en las actividades (y probablemente también en las actitudes estrechas, centradas en el objeto) del coleccionista privado, el erudito tradicional, o como investigadores académicos especializados en una determinada disciplina académica, historia del arte, arqueología, etnografía, geología, o la que fuera. En el pasado (y en algunas tradiciones mantenidas hoy en día) estos curadores (o museólogos en el sentido tradicional) constituían normalmente todo el personal profesional del museo. En tales casos, el director también se veía a sí mismo como un conservador, probablemente asumiendo el papel de un comisario en jefe, más que el de jefe ejecutivo o gerente. Cualquier tiempo dedicado a la supervisión esencial de las políticas administrativas y a la gestión de la institución, haciendo de enlace con financiadores y/o patronos clave, se consideraba, con irritación, el peor sacrificio indeseado de un trabajo, ya que suponía malgastar un valioso tiempo académico que podía dedicarse a otras cosas más provechosas.
Bajo estos sistemas, los curadores hacían casi todo el trabajo especializado del museo: adquirir colecciones, especímenes y obras de arte, investigar, catalogar y documentar sus colecciones e interpretar y comunicar su significado a través de la exposición permanente del museo, galerías, exposiciones temporales, publicaciones y programas educativos, tales como conferencias y visitas guiadas. A su vez, los curadores “generalistas” (normalmente escasos) recibían el apoyo de una sola categoría de personal no profesional, trabajadores manuales humildes, encargados principalmente de tareas de seguridad, limpieza y mantenimiento, además de un pequeño número de trabajadores de oficina que proporcionaban asistencia de secretaría.
Todavía hay museos dominados por el modelo “curador-erudito”, en los que la dirección del museo es de corta duración (quizás de tres a cinco años como máximo), nombrada o incluso elegida en promoción temporal, y cuyos sus principales deberes administrativos son: firmar las cuentas, documentar y hacer de enlace con los órganos de gobierno y de financiación, comandar una estrategia a largo plazo y desempeñar la dirección estratégica del museo. Básicamente, bajo este tipo de políticas anacrónicas, la dirección reside en un jefe electo o presidente que proviene normalmente de un departamento universitario. Al final del plazo prescrito, este director regresa – sin duda con gran alivio – a los brazos de su primer amor: la investigación académica o curatorial de las colecciones. Al mismo tiempo, el personal de nivel superior, o incluso de nivel medio, por simpatía con las ideas y los planes del director, puede simplemente sentarse a esperar pacientemente a que termine el actual mandato del director desmotivado y desubicado.
La historia del ICOM documenta, al menos en parte, la creciente diversificación y división del trabajo dentro del mundo de los museos. La primera conferencia general del ICOM, celebrada en París en 1948, demandó el reconocimiento y la formación adecuada del personal técnico del museo, utilizando el título actual de “museógrafos” para cubrir una amplia gama de personal de apoyo. La siguiente conferencia general, celebrada en 1950 en Londres, reconoció a los “restauradores” como una profesión museológica distinta, e inició una redefinición de éstos, en la que hacía referencia a la disponibilidad o no de formación profesional, cualificaciones, salarios, tiempo de trabajo científico y otras condiciones de trabajo, incluido el régimen de pensiones. Posteriormente, en la conferencia general celebrada en Milán en 1953, manifestó la necesidad de que los museos emplearan a especialistas en educación con títulos de enseñanza reconocidos y de que se creara un Comité Internacional para la Educación en los Museos.
La conferencia general de Nueva York de 1965, fue quizás la más importante e influyente de los primeros años del ICOM, reconociendo como partes válidas e importantes de la profesión museística una gama diversa de por lo menos once categorías de museos profesionales: “curadores de museos, personal administrativo, restauradores de obras de arte, técnicos de conservación, personas cualificadas… Un amplio abanico para el personal técnico, que incluía especialistas en “técnicas audiovisuales, instalación y presentación de exposiciones, iluminación, acondicionamiento climático, seguridad, técnicas de biblioteca y documentación, etcétera. La Conferencia de Nueva York también reconoció la necesidad de un sistema paralelo de formación especial para el personal de los pequeños museos, donde una o dos personas necesariamente deberían realizar una gran variedad de tareas especializadas.
Posiblemente el primer intento realmente serio para definir la gama de empleos especializados que los museos necesitaban, fue el estudio redactado en 1978 para la Asociación de Museos Canadienses, que identificó y definió veinticuatro puestos de empleo profesional y no profesional en los museos canadienses, con indicaciones sobre las cualificaciones, capacitación y otros requisitos, además de las principales responsabilidades y actividades laborales que tenían que desempeñar cada uno (Teather 1978). Esta tendencia hacia una mayor diversidad y especialización continúa actualmente. Una guía de carreras de museos producida en 1996 en la Oficina de Programas de Museos de la Institución Smithsonian, detalló no menos de sesenta trabajos distintivos identificados y analizados en un estudio de museos en los Estados Unidos (Glaser y Zenetou 1996).
Otra tendencia importante en un número estimable de países es la creciente importancia de la gestión dentro del sector de los museos. Cuando existe una descentralización significativa de la responsabilidad del personal, la gestión de los edificios y las finanzas de un museo ( desde un ministerio gubernamental u otro organismo público de la propia institución) deben ir acompañados de la contratación de una amplia gama de especialistas profesionales, como son los de recursos humanos o arquitectos, ingenieros e inspectores de edificios, administradores de seguridad y especialistas en contabilidad, auditoría y otros puestos relacionados con sistemas financieros. Además, debido a la creciente demanda de los museos y de organismos similares para aumentar sus presupuestos mediante la implantación de actividades de recaudación de fondos y acciones de perfil comercial (merchandising, por ejemplo), se generó la necesidad de contratar especialistas en marketing, relaciones públicas, membresía y venta al por menor. Al mismo tiempo, ha sido necesario ampliar enormemente el contenido y los requisitos de cualificación de muchos de los empleados en lo que tradicionalmente se ha considerado como posiciones de perfil totalmente museológico (como son los curadores, conservadores, registradores y personal de educación y exposiciones). Estos perfiles están muy relacionados con aquello que solía ser contemplado como trabajo puramente administrativo, o habilidades de gestión. En un gran número de países y sistemas en los que ha surgido esta nueva y más gerencial cultura de los museos, la mayoría del personal de posgrado ( si no todo), junto con al menos los más altos niveles de técnico de museos, se encuentra gestionando proyectos, presupuestos, personal, gestión de la información y comunicación institucional.
El crecimiento del empleo en los museos no sólo se debe a la creación de nuevas instituciones, sino también al aumento de la complejidad y especialización del trabajo museístico interno, en relación con las funciones tradicionales de conservación, exhibición e investigación. Ha habido una rápida expansión del papel del museo en nuevas áreas importantes de responsabilidad, particularmente el creciente reconocimiento de los museos en cuanto a que su labor educativa y social es mucho más amplia dentro de la sociedad y la comunidad. La definición de museo del Consejo Internacional de Museos (ICOM), incorporada en los Estatutos del ICOM de 1974, enfatizó que lejos de ser sólo un edificio para albergar una colección y recibir visitantes, debe ser visto como “una organización permanente sin fines de lucro Institución, al servicio de la sociedad y su desarrollo”.
Tomado de: https://evemuseografia.com/2017/03/20/evolucion-historica-del-trabajo-en-los-museos/
